Wstęp

Celem tego artykułu jest pokazanie jaki wpływ ma na motywację system motywacyjny, w którym dana osoba funkcjonuje, oraz że sposób traktowania tej osoby może wywrzeć trwały wpływ na jej percepcję.

Spróbujmy odpowiedzieć sobie na poniższe pytania:

• Czy pomimo wkładania dużej ilość energii i poświęcania swojego czasu, czuliście się kiedyś niedocenieni?
• Czy inne osoby z niezrozumiałych dla Was powodów dostawały większą podwyżkę?
• Czy formy docenienia, jakie otrzymujecie są Waszym zdaniem niesprawiedliwe?

Bohaterowie

• Grzesiek jest już zmęczony systemem ocen, którego nie potrafi zrozumieć, byciem ocenianym przez pryzmat oczekiwań, których nikt mu nie chce przedstawić, ale są wobec niego egzekwowane. Pal licho, że ta ocena przelicza się na dodatkowe wynagrodzenie. Grzesiek nie czuje się w ogóle doceniony.
• Ryszard pracował godzinami na wspólny sukces projektu. Po jego zakończeniu okazało się, że osoby, które z punktu widzenia Ryszarda robiły mniej, otrzymały podziękowania od prezesa, a on nie.
• Tomasz został poproszony o to, by dla dobra projektu pracował dodatkowo. Został pracować w weekend i przegapił urodziny córki, gdyż wiedział, że bez tego weekendu projekt nie zostanie ukończony. Po zakończeniu projektu okazało się, że projekt nie będzie komercjalizowany. Szef powiedział “cóż, zdarza się”. Tomasz pracował “na marne”.

Bliższa analiza

• Grzesiek był silnie zmotywowany do pracy w godzinach pracy jak i nad różnymi projektami. Dla dobra firmy. System oceny, który jest częścią ekosystemu motywacji (więcej o systemach motywacyjnych możecie poczytać tu poprzedni artykuł) powoduje u Grzegorza poczucie niedoceniania. Poczucie, że ów system pomimo wszelkich jego starań i inwestycji pokaźnej ilości energii, wystawia mu ocenę na bazie niezrozumiałych reguł.
• Ryszard, który był motorem napędowym sukcesu projektu, zobaczył, że inne osoby dostały podwyżki. Otrzymały podziękowania od samego prezesa. Zostali wynagrodzeni, pomimo że ich wkład w sukces był iluzoryczny. Tak przynajmniej uważa Ryszard.
• Tomasz poświęcił sporo dla dobra projektu. Jego poziom kompetencji zarówno technicznej jak i biznesowej był na wysokim poziomie. Był w stanie przewidzieć, że jeśli nie poświęci urodzin córki, to projekt upadnie. Podjął decyzję w jego rozumieniu słuszną, ale nie spodziewał się, że nie tylko nikt tego nie doceni, ale jeszcze nie otrzyma żadnej formy rekompensaty za poczynioną inwestycję.

Można by bagatelizować całą sprawę i zrzucić winę na percepcję i stwierdzić, że naszym bohaterom tylko tak się tak wydaje, a prawda leży gdzie indziej. Nasi bohaterowie świadomie podejmowali decyzje. Inwestowali własną energię i czas. Mogli tego przecież nie robić. Czy to w ogóle jest problem? Co najgorszego może się zdarzyć, gdy pozostawimy naszych bohaterów bez zaadresowania ich obaw?

Dlaczego ludzie odchodzą?

Czy zastanawialiście się może kiedyś nad tym, dlaczego ludzie odchodzą z firmy?

Jest to bardzo trudne pytanie, gdyż powodów może być więcej niż tylko te widoczne.

Moment złożenia wypowiedzenia nie jest jednak momentem, kiedy podjęta została decyzja. Jest to tylko efekt motyla. Coś, co spowodowało tę sytuację, wystąpiło zdecydowanie wcześniej.

Z punktu widzenia innych osób mógł być to moment niezauważalny. Łatwy do pominięcia. Z punktu widzenia osoby, która odchodzi, był to jednak moment, który zmienił ich system pojmowania świata, zmienił ich wektor motywacji.

Dlaczego to jest takie ważne z punktu widzenia liderów takich osób? Bo możemy takie osoby stracić bezpowrotnie. Tak, jak mogliście przeczytać w poprzednich artykułach.

Odzyskanie osoby, która miała wystarczająco dużo czasu na oswojenie się ze swoim nowym wektorem motywacji, może być kosztowne, o ile nie niemożliwe. Jeśli nie będziemy w stanie zaobserwować oznak wczesnego zdemotywowania, nie będziemy w stanie odpowiednio wcześnie zadziałać. Po przekroczeniu pewnej granicy krytycznej tracimy taką osobę bezpowrotnie.

Decyzje, Decyzje, decyzje

Mechanizm podejmowania decyzji jest w dużej mierze kierowany przez emocje. Możemy podejmować decyzje na bazie pobudek logicznych i faktów, ale ostatecznie jest to proces, w którym percepcja, emocje oraz nasze doświadczenia grają dużą rolę. Dlaczego o tym mówimy w kontekście motywacji?

Popatrzcie. Przyjmijmy, że nasi bohaterowie podejmą decyzję o odejściu z firmy. Powodów może być kilka: pieniądze, brak możliwości rozwoju, zdemotywowanie. Dwa pierwsze można spróbować rozwiązać podwyżką lub dodatkowymi szkoleniami. Można spróbować? Można, ale to nie daje nam żadnych gwarancji. Ważna jest identyfikacja ukrytej motywacji, intencji naszych bohaterów. Bez tego próbujemy działać na chybił trafił.

Jeśli nasi bohaterowie poczują, że nasza propozycja jest niesprawiedliwa, nigdy się na nią nie zgodzą. Dokładnie tak. Liczy się ich percepcja oraz ich prywatne poczucie sprawiedliwości. Nam może się wydawać, że propozycja, jaką im składamy, jest bardzo korzystna. Poczucie niesprawiedliwości przeważa nad racjonalnymi korzyściami.

Słowo kluczowe to FAIRNESS, tłumaczone na język polski jako: sprawiedliwy, uczciwy, słuszny. I to na bazie tego poczucia przefiltrowanego przez naszą percepcję podejmowane są często decyzje.

Poczucie sprawiedliwość, a nasi bohaterowie

Spróbujmy zobaczyć, co to oznacza dla naszych bohaterów:

• Grzegorz robił dużo rzeczy. Większość z nich bezinteresownie. Nie liczył na nagrodę. Tym bardziej pieniężną. To, co spowodowało, że zaczął patrzeć inaczej na całość, to fakt oraz sposób oceny. Jego lider ocenił go przez pryzmat celów, które były znane tylko liderowi. Nie przedstawił ich Grzegorzowi. Z punktu widzenia lidera to, co robił Grzegorz przez cały rok, było mało ważne, bo on już miał utrwaloną w głowie mechanikę oceny. Grzegorz poczuł, że to wszystko jest nie fair wobec niego i nie widział dlaczego miałby dalej się tak bardzo angażować.
• Ryszard był tą osobą, która włożyła sporo energii i czasu w to, by projekt się udał. Faktycznie był tą osobą, która najwięcej robiła na różnych poziomach. Prezes firmy nie dostrzegł jego zaangażowania, bo zauważył tylko te osoby, które raportowały mu postępy. Nie miał nigdy szansy porozmawiać z Ryszardem o tej sprawie. Pod koniec roku, kiedy inne osoby otrzymały znaczące podwyżki, a Ryszard tylko symboliczną, ten poczuł się, że jest to niesprawiedliwe wobec niego. Ta “podwyżka” była policzkiem, nie nagrodą.
• Tomek w swoim rozumowaniu poświęcił bardzo dużo, ale w oczach swoich przełożonych tylko wolny weekend. Gdy projekt nie przyniósł zysków, dla jego liderów naturalnym było, że nie będzie podwyżek – bo projekt nie przyniósł zysków. Tomek poczuł, że to co robi firma jest nie fair, najpierw (nie wprost) żąda od niego poświęcenia prywatnego czasu, a potem nic nie daje w zamian. Innymi słowy, został wykorzystany.

Brzmi znajomo? System motywacyjny, który nas otacza, ma wiele składowych, które wpływają na nasze zachowania. Lecz nie system jest tu winny, tylko ludzie, którzy go animują. Odpowiedzialność za motywację, komunikację celów zawsze spoczywa na ludziach. Nigdy na systemie.

Jeśli mówimy jedno, a oceniamy drugie, to tworzymy regułę, która promuje pewnego rodzaju zachowania. Nie powinno nas wtedy dziwić, że to, co oceniamy – to dostajemy.

Grzegorz inwestował swój czas, robiąc wiele rzeczy, ale dopiero ludzie, którzy go oceniali spowodowali u niego zmianę myślenia. Poczuł, że to co robił było niepotrzebne, niewłaściwe i że mógł ten rok poświęcić na inne rzeczy. Istotne jest to, że gdyby o tym wiedział. I tu pojawia się kolejny problem: kogo obarczyć winą? Lidera, który mu nie przedstawił celów i oczekiwań czy też pracownika, który nie zapytał. Odpowiedź jest banalna – obu. Komunikacja jest czynnością, w której bierze udział wiele stron i każda z nich ma prawo rozumieć, co się dzieje w kanale komunikacyjnym. Nie rozumiesz – to pytasz. Brakuje Ci czegoś – to pytasz.

Co powinien w tej sytuacji zrobić Grzegorz? Zapytać. Zapytać, co ma robić, co będzie oceniane, jakie są wobec niego oczekiwania i po czym pozna, że spełnił dane oczekiwanie. Musi znać precyzyjnie kryteria oraz sposób ich mierzenia. Dlaczego mu to jest potrzebne? Dzięki temu wie, jakie są kryteria jego oceny. Jeśli lider powiedziałby mu, że ważne dla niego jest, by się angażował w zewnętrzne konferencje, to należy dopytać, co to oznacza. Równie dobrze to mogą być 2 jak i 200 konferencji. Jeśli w międzyczasie zmieniły się oczekiwania lidera, to lider powinien o tym poinformować Grzegorza. To leży w zakresie jego odpowiedzialności. W przeciwnym wypadku Grzegorz musiałby przyjąć postawę defensywną i marnować czas by pytać, czy nadal aktualne są ustalenia. Gwarantuję, że takie zachowanie jest świadectwem nieufności i w pewnym momencie doprowadzi Grzegorza do zmiany zespołu lub firmy.

W przypadku Ryszarda sytuacja jest znowu skomplikowana. Możliwe, że Ryszard nie ma pełnego oglądu sytuacji i inne osoby robiły faktycznie wiele rzeczy nie informując go o tym. Jeśli jednak jego zasługi zostały zminimalizowane sztucznie, by inne osoby mogły otrzymać jakąś formę niezasłużonej gratyfikacji, to pretensje Ryszarda są uzasadnione. Co można w tej sytuacji zrobić?

Z punktu widzenia lidera, który obserwuje taką sytuację – zapytać się, czy Ryszard czuje, że został potraktowany niesprawiedliwie? Jeśli potwierdzi, spróbować ustalić przyczynę zaistniałego stanu. Proste pytania – czy wszystkim pasują takie ustalenia? Czy ktoś z Was się z tym nie zgadza? Czy uważacie taką podwyżkę za sprawiedliwą? Proste pytania mogą pomóc wykryć negatywne sytuację.

Jako pracownik też masz prawo o to dopytać. Jeśli twój pracodawca jest uczciwy, to otrzymasz odpowiedź. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że w dużych firmach osoby na wyższych stanowiskach po prostu nie mają czasu lub możliwości poznania całości sytuacji. W takim przypadku to Twoim obowiązkiem jest zadbanie o to, by odpowiednie osoby się dowiedziały. O ile masz takie możliwości.

Tomasz zainwestował swój czas rezygnując z rzeczy, które z punktu widzenia firmy są niekwantyfikowalne – z urodzin córki. Dla Tomasza to nie są 2 dni robocze. To nie jest 16 godzin wyjętych z jego życiorysu. Jego lider, dopóki nie pozna wagi sytuacji, może odbierać to jako dwa dni nadgodzin, które należy wypłacić Tomaszowi w ramach rekompensaty.

Wszystkie trzy osoby przedstawione w tym artykule mają prawo czuć się potraktowane niesprawiedliwie.

Istotne z punktu widzenia lidera to:

• Nie ignorować wczesnych symptomów demotywacji,
• Spróbować zrozumieć, co jest przyczyną, a nie tylko skupiać się leczeniu skutków,
• Zapytać, czy ustalenia, propozycje są sprawiedliwe z punktu widzenia naszych bohaterów,
• Jeśli nie, to spróbować zrozumieć dlaczego.

Należy pamiętać, że decyzja o odejściu często podejmowana jest z pobudek emocjonalnych i nieracjonalnych z punktu widzenia innych osób.

Podsumowanie

Decyzje podejmowane są na bazie irracjonalnych, emocjonalnych poglądów. Percepcja może tu odegrać duże znaczenie. Jeśli nasz pracownik nie ma pełni wiedzy, to podejmuje decyzje na bazie tego, jak odbiera daną sytuację. Jeśli będzie czuł się niedoceniony, to my (liderzy) ponosimy winę za ten stan. Docenienie może mieć różne formy, ale bez porozmawiania z pracownikiem nie będziemy wiedzieli, jaki wymiar przyjmuje u niego.

Poczucie sprawiedliwości wpływa na nasz mechanizm decyzyjny, na naszą motywację. Nie będziemy czuli się zmotywowani do pracy w środowisku, które jest nie fair wobec nas, które jedno ocenia, drugiego wymaga. Które docenia innych ludzi za nasze zasługi. Które wymaga, a potem zapomina.

Dobry lider bierze odpowiedzialność za takie sytuacje i stara się je wykrywać, gdy się pojawiają. Stara się sygnalizować wszystko, co ma wpływ na jego pracowników. Stara się, by jego pracownicy zrozumieli jego motywację oraz motywację firmy.

Jako pracownik też możesz spróbować dowiedzieć się, dlaczego czujesz, że coś jest nie fair. Może się okazać, że po prostu czegoś nie wiesz, czegoś nie rozumiesz. Twój lider uznał coś za oczywiste, zamiast ci powiedzieć.

Jeśli którakolwiek ze stron uzna, że to, co jej oferujemy, jest nie fair, to nawet duża suma pieniędzy, czy innej formy benefitów nie przyczyni się do zmiany zdania. Poczucie niesprawiedliwości jest potężnym źródłem motywacji do zmiany.